○ 战略一：终端拉动的客户发展战略
　　水产饲料企业的客户比较复杂，一般全价料饲料企业要面向一级经销商、二级经销商、水产养殖户、水产品用户（即普通消费者）四个层次。过去大多饲料企业是从“左向右”做工作，把主要精力用在大经销商上，导致养猫成虎，造成厂家——经销商——养殖户盈利两头小中间大的局面，而且与大经销商的交易成本越来越高，一旦大经销商“变节”，就会造成大面积市场的丢失，饲料企业被经销商牢牢抓在手里。饲料企业都去找大经销商经销产品，大经销商就不可能善待饲料企业。因此，从“左向右”型的经销商拉动只能造成饲料企业被人牵着鼻子走，处处被动。
　　荣和是“从右向走”做，把企业的主要精力用在为养殖户服务上，做养殖户的技术服务、管理服务、选料服务甚至个人商务生涯规划服务等工作，重点与终端用户沟通交流，培养养殖户的忠诚深度和忠诚广度。所谓忠诚深度就是养殖户持续购买、相关购买和推荐购买的程度；所谓忠诚广度就是对企业相关产品和服务的喜爱程度。荣和公司拥有众多忠诚的终端客户，从而形成了强大而持续的市场购买力，荣和也因此掌握了市场的主动权，步步为赢，荣和成为终端拉动做得比较好的企业。

○ 战略二：区域“NO 1”的市场规划发展战略
　　大多饲料企业的区域市场规划比较缺乏，往往都想争全国第一，动不动就派重兵远征他乡，成本高，代价大，效果差，结果连自己的大本营市场都被人家蚕食，实在可惜！荣和的市场规划始终定位为区域市场前列，即实现“区域市场NO 1”战略。
　　荣和把饲料企业的市场分成四类：A类市场就是自己的大本营，属必保市场，目前已经统统占领的区域，在该地区，产品、价格、形象、渠道，均不给对手以可乘之机。B类市场属必夺市场，企业虽没有取得第一的地位，但与第一对手相比，已经具有相当的实诚基础的地区市场，在该地区中，企业在产品、价格、服务、形象、渠道等方面，已经形成较强的竞争优势。通过集中资源，组织实施阶段性的市场进攻，可以从第一位的对手中，夺取其的地位。C类市场属必争市场，是指处于第五位以后的地区市场，在产品、价格、形象、渠道等方面，还不具备向前几位竞争者大举进攻的优势。D类市场属随机市场，是指没有客户基础的地区市场，对这种地区，主要采取有客户现款进货就做的策略，有必需投入人力物力。

　　荣和在这四种区域市场中，根据不同区域市场的特点制定出不同的营销策略，争取区域市场NO 1，然后再试图打造全国市场。近几年荣和饲料的重点是A类市场（如东）和B类市场（苏南），持续实施区域市场“NO 1”的市场规划发展战略。